[无印良品MUJI:急进、危机与重生] 末世重生之刀尊
无印良品是西武百货作为零售商的SPA模式的成功实践
1970年代,日本大型零售商西武集团开始系统性开发自有品牌,虽然起步晚于大荣百货等其他零售商,但是西武决定走差异化路线,把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来,省去传统品牌的各种浪费,以合理的价格提供优质的商品,提出“NO BRAND”口号,1980年自有品牌仅有40款商品推出;
西武自有品牌开发需要满足的2个条件:1、是否能提升商品品质?2、是否能降低商品价格?开发团队花费最多的时间在思考“消费者喜欢什么”和“追逐考究的商品”,这些甚至仍是指导今天无印良品商品开发的价值观;
无印良品商品开发和生产原则:1、选择优质原材料,品质不低于商场中销售的民族品牌(national brand);2、不断改良生产工艺;3、商品采取简约包装;4、价格必须低于民族品牌30%;
时代背景:1、日本经历1978年第二次石油危机后,当时日本消费者开始追求“最求性价比高的产品”,而并非盲目追求品牌;2、民族品牌本身在生产和流通领域的过度浪费,最终消费者埋单,造成高定价;
单品开发案例:“香菇片”,强调香菇本身的高品质,而不是大小形状一致,花样包装,从生产工艺上去掉挑选香菇的工序,并将包装做的更简约,推出比市场低更便宜的同样高品质香菇;
无印良品急进与危机期的发展历程及关键人物
品牌创立:MUJI在1980年作为西武的一个自有品牌推出,只在百货内销售;
第一个重要时点:1983年,开设第一家103平方米的独立直营店,单品数量700款,同等面积的便利店为3000SKU;
第二个重要时点:1989年,无印良品从西武独立出来发展,成立Ryohin Keikaku公司运营该品牌,为其进一步发展壮大提供外部条件,但也造成了其发展、失控、最后复苏的曲折历程;
第三个重要时期:1990年到1999年间,无印良品独立之后的半年内,日本经济泡沫破灭,追求“商品实质”的无印良品快速发展,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元;
第四个重要时点:2000年,公司成立20周年,在东京证券交易所上市,无印良品出现首次净利润同比减少12.7%,2001年销售额增长3.4%,但是营业利润减少51.3%,日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”;
第一任社长:木内政雄,1980-1997年任职,有2个核心贡献;
帮助无印良品从西武集团独立,摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效;
构建无印良品的信息系统,花费1年多时间,3亿日元成本,开发出自己的POS系统;
第二任社长:有贺馨,1997-2001年任职,处于急进到衰退的后半段时期;
该时期由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,造成MUJI在2001年出现过39亿日元的亏损,公司濒临破产,第二任社长有贺馨引咎辞职。
门店数量和门店面积处于快速增长状态
随着商品开发量的增加,无印良品更加注重给消费者提供生活方式化建议的大门店业态发展;
通过对现有小门店改造;
开设大型新店,往郊区购物中心发展,品牌影响力和议价能力提升,以较低的成本拿更大面积商铺;
开大店的另一个原因是,公司2000年上市后,销售战略目标定在1100亿日元,如果开1000平以下小店,需要开设100家店能实现,如果开3000平门店,则可缩小1/3数量,如果能达到相同坪效,提前实现目标;
加之,愿意跟无印良品合作的门店资源逐步增加,最多时同时有50个门店等待合作,造成无印良品的选址标准有所放松,甚至在业绩出现亏损的2001年,门店都在快速外延和扩店。
商品开发无法有效支撑面积增长,门店零售效率随之下降
随着门店面积的增加,门店每平米商品处于下降趋势,从早期的11个/平下降到2002年的5个/平;
门店面积快速提升至原来的2.5-3倍,没有优化供应链和上游供给的基础上,商品开发的速度尚未跟上;
虽然门店面积增加,但单店营业收入并未随之有效增长,所以导致每平米经营水平出现明显下滑。
急进发展期的失控一:门店面积盲目增加,导致商品开发跟不上,带来运营上的恶性循环,最终导致公司业绩下滑并出现亏损
门店盲目扩大和外延开店放松标准,导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐,该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题;
大店造成商品开发失败2个原因:1、销售额定的过高,造成目标完成60-70%之间,造成大量库存,且租售比水平明显提高;2、开店事宜全部委托给第三方,“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成;
最终造成业绩亏损,库存高企,失去民心,且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争,内忧外患下,日本国内的无印良品业务出现空前危机。
急进发展期的失控二:快速扩张背后的公司治理缺失
成功带来的自满情绪:员工更多希望维持现状,不再向其他公司学习;
大企业通病:公司变庞大而僵化,强调纵向结构的组织,决策流程需要7层,延误最佳解决问题时间,各种会议议题多次不变,无实质推进,形式主义严重
急功近利,忘记企业的根本:应对业绩下滑不是改变门店和商品策略,而是通过短期促销打折,失去原本强调的品质;商品开发采取应急策略,模仿其他公司畅销品,放弃原本的黑白和自然色基调,加入其他颜色;向客户索要回扣;
社长新旧交替:度过最早创业期,公司战略成型,进入守业期,对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高,社长在该时期更替,发生了大的问题;
未坚守价值观:对专于制造的初衷发生动摇;无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现。
急进发展期的失控三:将国内经验快速复制国外市场,海外扩张失利
欧洲战略
1991年跟英国百货公司liberty合资开店,产品得到英国消费者认可,但是不满意对方开店速度,1997年收回自营,1998年在英国开设4家门店,物流体系不完善,部分门店盈利,但是摊销总部费用,单店业绩持续亏损;
2000年,在法国开设8家门店,2001年因门店业绩亏损,关闭4家,法国市场陷入停滞整顿阶段;
无印良品计划截止到2002年在欧洲开设50家门店,但最终只开设21家门店;
无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配,并受到其认同的;
核心问题在于,国内市场业务尚未稳定的情况下,开始快速拓展海外市场,而且无法解决高成本结构的问题,出现大面积亏损,被迫关店。
亚洲战略
1991年在香港开店;
1995年在新加坡开店;
亚洲增至7家门店,但跟欧洲门店存在同样的门店亏损状态,全部关闭。
无印良品改革举措与关键人物
2001年由第三代掌门人松井忠三和金井政名牵头,成立“经营改革项目组”,确定6大改革方向:
服饰杂货的存货处理;
生活用品商品开发优化;
制定新的开店标准;
提升公司营运效率;
信息系统持续投入;
降低门店运营成本。
第三任社长:松井忠三,2001-2007年任职,进行长达三年的改革,让无印良品重回正轨;
将价值38亿日元的不良库存付之一炬,拉开改革大旗(可比奥康王振滔杭州武林门烧毁温州垃圾鞋);
门店是解决问题的唯一地方,而不是总部:松井忠三着重于公司管理,其委派金井政明负责营业和商品开发,2人耗时一年,走访MUJI全国门店,跟终端店长喝酒聊天交朋友,了解门店的真实问题所在,确定改革核心是回归商品品质,聘请日本设计大师原研哉担任MUJI艺术总监,重回“方便使用”的本源,并聘请山本耀司对面料进行改良和监控,提升产品品质;
第四任社长:金井政明,2008年至今任职,为无印良品改革期的关键人物。
改革一:快速止血,并彻底改变商品开发的无序过程,推动服饰杂货的存货改善
短期:快速止血
存货快速清理:1)面临的问题:商品开发仍然是生产驱动型,当年下单量为去年同期120-130%,另外过分重视销售计划达成,过量生产,使服装打折成为常态,恶性循环,服装杂货部门的销售折扣率50%;然而市场企划人员陷入“只有多生产才能达到计划目标”的误区;2)2001年8月,趁着股价已陷入低迷,快速清仓处理服饰品类存货38亿;
海外门店收缩:1)面临问题:为了达成“2003年欧洲50家店200亿日元收入”的目标,大部分门店开设到租金贵的好位置,法国亏损17亿日元;2)开新店的同时关掉租售比过高的老店,减少亏损,2001-2004年海外店铺数量分别为23,22,24,27家;
止血是短期行为,无法有效解决存货问题:无印良品的商品生产内容和过程“看不到”才是过量生产体制的根本所在。
长期:商品开发的结构化改革关键词“可视化、计算、行动”
可视化:之前无印良品的工厂订单、商品面料、配件质量、历史销售这些信息只有营销总监知道,而业绩下滑造成多数营销总监离职,公司无法掌控商品真实数据,营销总监把商品信息形成统一格式的文件,让负责商品的生产过程可视化;
计算:针对商品周转设定存货预警:饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后,销售量若达到预期数量的130%以上,便可追加订货;若未满70%,则需利用即有布料,改变款式,重新制造;
行动:公司召开每周例会对商品进行分析,制定季度审查制度,通过更准确的数据提升上游生产计划的精准度、正价销售率和营业利润;
商品分类:根据销售周期分为三类,1、全年适应款,2002年占50%;2、季度基本款;3、季节性流行款,10周销售期,女装占80%,实施8周商品企划;
增加季节性商品比例:无印良品通过观察和调研,了解到消费者每2周进店消费一次,针对性开发短线商品,提升门店新鲜度。
改革二:针对占2/3的核心商品生活杂货,进行根本的开发模式创新
生活杂货品类存在的问题:为开发而开发——消费者驱动型,快速纠错体系
聆听顾客需求,反向打造供应链,较早的开创C2B模式
2001年,MUJI开始通过网络与消费者沟通,制定企划方案,向网友募集意见,由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理,从中挑选方案供其投票选择,得票数最高者则做出样品,待定好价格后,MUJI便接受预订,达到订单最小生产量即商品化,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发,一个月最高售出八万个,销售额高达10亿日元;
2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合,最终推出方形浴室换装瓶,结果大受欢迎;
明确重点商品开发策略:1、扩充住宅空间内商品;2、增加小件日用品,特别是文具;
建立“SABC商品等级”;
改善S和A级畅销品的缺货:1、引入EDI(电子数据交换技术),与上游客户进行数据分享,不但对量把握更准,而且可以更加适时安排生产;2、精简供应商数量,改革后到2005年,次品率减少50%;
改善BC的存货:采取“库存驱动型生产”,通过盘货审查,撤销和减少滞销品的下单量,并通过顾客接待室收集消费者投诉建议,每周二召开“倾听顾客的声音”会议,决定商品改善和裁撤,2005年下半年从18天存货周期减少到13天,提升了38.4%。
改革三:以岛村为标杆,重新制定市场战略,建立自己的开店标准手册
制定新的开店标准,调整增长目标
无印良品在开店上的反思:之前开店主要依赖外部第三方机构,没有建立标准的开店手册,门店跟公司整体战略无法有效匹配,造成判断失误,开了很多投资回报低的门店;
重新对品牌进行定位,并评估市场容量:1、定位成经营生活必需品的企业,可比英国玛莎百货,市场规模在5000亿日元;2、如果是保持无印良品原有定位,需要理解其理念并产生共鸣的消费者才能够购买,日本730个商圈中,只有150个商品有开店空间,日本国内最大门店数量为500家,市场容量为2500亿日元,无印良品坚持其原有定位,并将销售额目标下调制定在老店同店增速2%,新店增长5%;(2012年日本国内门店379家,也进一步验证了当时预测比较准确);
松井忠三聘任岛村会长任外部董事,学习岛村开店体系,耗时一年完成自己开店标准(见右表),25个评价指标,140分满分,开店是60%参考标准手册,40%根据现场调查实际情况判断;
门店选址现场考察(考察4次):第一次打出租车看商圈外围,聊天获取信息;第二次对周围地铁进行观察;第三次对周围10公里区域确认;第四次对商铺位置调查,耗时7-8小时,看刚营业、中午以及下午3点顾客进出情况;
所有门店开店前提是预测销售需要3年内收回成本;
2002-2006年开店成功率达到85%,远高于之前的50%开店成功率。
改革四:成立“30%委员会”,提升营运效率,控制成本,从而提高盈利水平
一系列举措:存货清理、商品开发流程可视化、开发模式回归消费者、品类结构优化;
提升运营效率:1、公司存货周转从2001年的9.5次提升到2003年的16.3次;2、毛利率从2001年的38.8%提升到2005年的42.8%;
无印良品因销售生活用品对位置要求高,且生活方式化门店装修费用更高,且商品品类和大小都不标准,物流费用高,其销售管理费用超过30%(超市27%,岛村22%,优衣库31%,cando33%);
2005年,松井忠三在公司内部成立“30%委员会”,由其直管,致力于将公司销售管理费用率控制在30%以内,通过2年时间,管销费下降1.7%。
改革五:信息系统持续升级,打通上下游信息流,提高业务效率
历史信息系统投入情况;
1989年,早于竞争对手上POS系统(实现数据存储功能);
1997-1998,将销售数据导入数据库(历史分析);
进销存数据关联起来,用于指导商品企划和订单修改;
2000-2003年,应用自动补货系统,具备预测商品的长期需要和自动补货,实施自动补货门店存货减少50%,订货时间缩小到原来的1/5(实时商品分析);
2004年,与300家供应商实现数据呼唤,建立EDI系统,实现最佳订单生产(打通上下游信息流)。
改革六:实施门店瘦身项目,研发门店作业指南,提高效率,减少浪费
降低门店运营成本:以精益生产的标准来改进门店作业
2002年启动“smart project”, 2003年每个店员每小时效率提升17%,2004年重新制定工作流程,耗时1年半,2005年完成“门店工作指南”;
“smartproject”三大内容:1、建立门店低成本运营的标准作业手册;2、减少单据;3、实现成本的可视化;
减少单据目的:1、减少浪费;2、减少店员因此带来的额外作业负担;
减少单据措施:1、取消退货、现金明细和门店调拨单据;2、废除店内企划和促销问卷;3、每日工作简报简化(岛村只有5行字);
门店工作指南让门店作业标准化之后,使门店业绩差别从30%下降到15%:16页A6纸,包含员工从上班到打烊的所有业务项目,并细化工作权重,针对占工作权重50%的收银和商品上架工作,各个类别商品上架分解到每个时间段和位置,收银人员根据时段生意分析分为100%收银和50%收银。
业绩表现:从改革期至今10年间收入翻一番,盈利能力和门店外延保持高速增长
目前超过7000个商品,业务涉及设计、企划、生产、分销与零售,三大核心品类——服饰、居家用品和食品;
目前超过640家店,拥有员工人数3100人, 为上市公司ryohin-keikaku旗下品牌,母公司除了无印良品,还有良品咖啡、良品花店和无印良品之家三大业务。
运营层面:持续提升零售效率的精细化营运能力
单品的零售效率提升:三大战略品类占比从2011年的31%到2013年的45%,集中优势在逐步提升,其中服饰杂货品类的同店增长完成较好,顾客数下降4.2%的情况下,客单价有4.8%提升;
精细化运营,持续毛利率提升(2013年提升至46.2%):1)通过对季节交替期间库存的监控和优化,降低成本;2)产品转移到东南亚的成本降低0.5%;3)集中采购,降低采购商数(2011年131家到2012年100家);
ERP系统使数据分析和抓取效率提升:1)2011年muji与美国ERP软件公司Altair合作,使用旗下软件系统HiQube,全面使用降低了50%的报告时间,同时在整个组织内的所有商店共享精确的基于网络的分析方法,加速了沟通交流,从而加快制定决策;2)HiQube是介于excel和大型ERP系统之间的灵活性分析软件,在普通电脑无法处理excel时,其发挥主要作用。
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【人生哲理】 日期:2020-02-09
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【人生哲理】 日期:2018-08-08
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【人生哲理】 日期:2020-05-29
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【人生哲理】 日期:2018-08-08
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【人生哲理】 日期:2018-08-08
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【人生哲理】 日期:2020-02-16
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【人生哲理】 日期:2018-08-08
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【人生哲理】 日期:2020-02-16
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【励志文章】 日期:2020-04-15
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【励志文章】 日期:2020-05-21
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【励志文章】 日期:2020-04-11
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尊敬的各位领导、亲爱的战友们:今天,我交流的题目是《用感恩之心铸造忠诚》。感恩是一种社会美德和社会责任,是一个人立身做人的基本思想境界。“滴水之恩,当涌泉相报”、...
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2022年县发展和改革局党组书记年述职报告(全文完整)
我于2021年初到XX县发改局工作,任XX县发改局党组书记、局长。一年来,在县委、县政府的坚强领导和县人大、县政协的监督支持下,深入贯彻新发展理念,求真务实、开拓创新、尽...
【范文大全】 日期:2024-05-08
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一、进一步增强做好春运工作的责任感和使命感春运是新年伊始的一项重要工作,关系亿万群众切身利益,社会关注度高,影响广泛,不仅是一项经济任务,更是一项政治任务。做好春...
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一、提高企业的凝聚力、向心力和亲和力。坚持顺上扶下的原则和向管理要效益的方针。在总裁领导下,发挥集团企业整合效应。职工爱岗敬业,视集团为家,企兴家合。二、塑造企业...
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春和景明,“三八”妇女节如期而至。我们谨向中兴中学的女教师们致以节日的问候和良好的祝愿。国人常说:妇女能顶半边天。我们想说的是:中兴中学的女教师们亦如此,你们支撑...
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开展党史学习教育以来,我认真学习******关于党史学习教育的重要讲话精神,积极参加专题学习、专题培训,倾心参加“我为群众办实事”实践活动,等等。通过扎实参加学习教育,...
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尊敬的xxx、xx,同志们:按照市委统一部署,今天,我们召开xx班子党史学习教育专题民主生活会。市委常委、组织部长xxx同志亲临指导,党史学习教育第x指导组xx出席今天的会议。...
【范文大全】 日期:2024-05-08